Le mode Agile a durement challengé les DSI en remettant en question le mode de projet « Cycle en V ». Au fil du temps, ce sont l’ensemble des acteurs de l’entreprise qui passent en mode projet Agile. Que recouvrent ces deux modes de projet ? Quelles en sont les conséquences sur la culture d’entreprise ?
Le mode projet traditionnel a trouvé ses limites dans les années 90 :
L’effet tunnel
Le scope complet du projet était décidé en amont. On prévoyait tout le travail à réaliser avant même de lancer les phases de réalisation. Les spécifications techniques étaient intégrées dans un cahier des charges, qui traversait un long tunnel pour aboutir à un service ou à un produit… qui ne correspondait plus à l’attente des clients.
La rigidité budgétaire
On parlait souvent d’enveloppes budgétaires allouées à différentes unités, qui elles-mêmes allouaient des sous-enveloppes budgétaires. Mais s’il fallait envisager une retouche ou oser une nouvelle release, le chef de projet devait repasser par un système hiérarchique de gestion budgétaire très décourageant.
Le client, je sais ce qu’il veut !
Les concepteurs imaginaient ce que voulaient les utilisateurs sans réellement les impliquer. Les clients internes ou externes étaient éventuellement impliqués en fin de projet, et des décalages importants apparaissaient entre la valeur délivrée et l’attente des clients.
Le mode produit s’est imposé : product-centric = user-centric !
Le mode produit a remis en question le mode de pilotage de projet. On casse l’idée d’un grand soir, le rêve d’un produit parfait qui n’a plus qu’à entrer en maintenance.
Pilotage par la valeur
C’est probablement l’un des principaux enjeux : exit le concept de pilotage par enveloppe budgétaire et bienvenu au pilotage par la valeur ! Le principe est de déployer un modèle qui fixe le délai et le coût en fonction de la valeur à produire. Le projet s’arrête non pas lorsque son périmètre est réalisé, mais lorsque le client estime que suffisamment de valeur a été créée.
Les utilisateurs présents tout au long de la création du produit
Les utilisateurs sont à l’origine du produit, participent aux phases de préparation, de réalisation et d’amélioration. Des itérations courtes permettent d’amener le client à émettre des feedbacks réguliers, de faire évoluer le produit tout au long de sa conception
Beau sur le papier, compliqué à mettre en place !
Voici les trois conditions essentielles pour que cela marche :
1. Lâcher prise !
En mode de pilotage classique, les décideurs posaient sur la table un cahier des charges, un délai et un budget. Et vogue la galère, croisons les doigts pour que le client soit satisfait, dans un an, au bout du tunnel. En mode agile, il faut accepter le lâcher-prise et les itérations.
2. Promouvoir l’autonomie
Le mode agile fonctionne avec des équipes autonomes et peu de niveaux hiérarchiques. Difficile pour certaines organisations d’accepter ces évolutions, souvent interprétées comme des pertes de pouvoir pour les managers. Mais autonomie ne veut pas dire indépendance ! L’autonomie se définit par rapport à un cadre.
3. Vive la coopération !
L’agilité rapproche les différents métiers. Le groupe projet est constitué d’experts et d’opérationnels qui vont coopérer sur toute la vie du produit. Tous les membres de l’équipe ont la même mission : amener le produit à devenir ce qu’attendent les clients. La mise en œuvre de ce management transversal peut se heurter aux silos, voire aux baronnies.